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Los 5 errores críticos de los fundadores de startups

Actualizado: 15 oct

Evite estas trampas de startups para garantizar la mayor probabilidad de éxito.

errores críticos de los fundadores de startups

Los fundadores tienden a pensar que la mayoría de las empresas emergentes fracasan porque no pueden recaudar suficiente dinero. Pero quedarse sin dinero es un síntoma de un problema más profundo, no la causa.

Estos son los cinco errores comunes que los fundadores deben evitar si quieren tener éxito.


1. No escuchar a los clientes

Esto parece obvio, pero si quieres tener un negocio exitoso necesitas descubrir qué quieren realmente los clientes.

Una cantidad sorprendente de fundadores creen que tienen una gran idea y se ponen inmediatamente a recaudar dinero para convertirla en realidad. La mayoría habla con los clientes hasta cierto punto, pero se centran en preguntas inútiles como "¿comprarías esto?" y "¿cuánto pagarías?".

Las entrevistas con los clientes deben ser exhaustivas. Los fundadores, especialmente si no pertenecen al sector, deben aprender todo lo siguiente:

  • Cómo los clientes resuelven actualmente el problema

  • productos competitivos y complementarios que ya utilizan

  • Cómo encuentran nuevas soluciones

  • Cómo evalúan los nuevos productos

  • Su proceso de compra

Y bueno, todo lo demás.

Hablar con los clientes no es un proyecto que se realiza una sola vez. Debe ser continuo y constante. Debe comenzar antes de crear un MVP, pero el objetivo del MVP es generar debates más profundos sobre las necesidades de los clientes. El lanzamiento inicial del producto no tiene como objetivo generar ingresos, sino obtener una retroalimentación aún más profunda.

Al menos hasta la Serie A, todo debe tratarse como un experimento para obtener la opinión de los clientes. Eso significa que el director ejecutivo y el director de tecnología deben manejar todas las ventas en lugar de externalizar ese canal de retroalimentación fundamental a un equipo de ventas.


Eso significa que el director de tecnología y el vicepresidente de ingeniería tienen que encargarse de las instalaciones para ver cómo los clientes utilizan el producto. Significa que el jefe de producto se encarga de las llamadas de soporte técnico ella misma, porque escuchar a los clientes lo es todo y no se puede delegar en subordinados.


2. Proyecciones optimistas de costos

Si cuesta $1000 encontrar cada nuevo cliente y sólo generan $750, eso no es un muy buen negocio.

De la misma manera, si cuesta tres veces más fabricar plástico sustentable a partir de desechos agrícolas en lugar de petróleo y los clientes no pagan la diferencia, la tecnología es una gran idea, pero el negocio no llegará muy lejos.

Las proyecciones de ingresos de las empresas emergentes siempre son extremadamente optimistas, mientras que las estimaciones de costos están en algún punto entre lo heroico y lo delirante. No se puede pasar de $5 millones en ingresos a $100 millones sin contratar vendedores y gastar mucho en marketing. Si las empresas más eficientes luchan por llegar al 20% de EBITDA, te garantizo que tus proyecciones de ganancias del 40% no tienen en cuenta muchos de los costos.

En realidad, los costos se aceleran a medida que la empresa crece. Se necesitan gerentes, luego gerentes para los gerentes, un equipo de recursos humanos, espacio de oficina y abogados. Los primeros empleados felices de trabajar muchas horas por acciones dan paso a empleados que esperan que se les pague en efectivo. Un producto con errores, una interfaz de usuario a medio hacer y un sitio web esquemático deben actualizarse para llegar al público en general. Los costos de adquisición de clientes se multiplican cuando se supera a los primeros usuarios. ¿Tendrá sentido económico a gran escala? A menudo, no lo tiene.


3. Sobreestimar el tamaño del mercado

Después de un gran comienzo y de alcanzar los 2 millones de dólares en ingresos, no es raro que el crecimiento se desacelere y, después de 5 años, todavía esté por debajo de los 10 millones de dólares. ¿Qué sucede?

En la mayoría de los casos, los fundadores sobreestimaron el tamaño del mercado para su producto. El SOM no es de 1.000 millones de dólares, sino quizás de 25 millones. ¿A qué se debe esta enorme discrepancia?

Han realizado un análisis de arriba hacia abajo, pero no han logrado eliminar todos los casos de uso en los que no pueden competir, ni han considerado cuántos usuarios seguirán haciendo lo que siempre han hecho ni con qué rapidez se adaptarán los competidores.

O han realizado un análisis de abajo hacia arriba. El primer cliente estaba dispuesto a pagar 100.000 dólares, por lo que suponen que los siguientes 1.000 clientes pagarán la misma cantidad. A menudo, no es así.

En la mayoría de los casos, los fundadores trabajaron el problema al revés. Los inversores de capital riesgo les dijeron que necesitaban un plan para alcanzar los 100 millones de dólares, así que eso fue lo que presentaron. Agruparon múltiples mercados y hicieron suposiciones heroicas sobre la penetración. Construyeron una buena historia de cómo alcanzarían los 100 millones de dólares en cinco años. Y quién sabe, tal vez sea verdad. Lo que importa, piensan, es conseguir financiación ahora.

Las galletas Oreo se venden por 4.000 millones de dólares al año. Si nunca has creado una empresa con 100 millones de dólares en ingresos, ese hito parece una nimiedad. Pero, a menos que tengas cientos de millones para gastar en un mercado de un billón de dólares, llegar a 100 millones de dólares en ingresos es un gran desafío. Solo una fracción minúscula (menos del 0,1 %) de las empresas emergentes lo consigue.

La mayoría de las empresas emergentes alcanzan unos pocos millones de dólares en ventas y se estancan. Eso seguiría siendo un gran negocio, excepto que han contratado personal para alcanzar los 100 millones de dólares y pierden millones si no lo logran.

A pesar de haber creado un producto exitoso que los clientes necesitan y adoran, con ingresos de 20 millones de dólares, cierran.

Una vez que los inversores de capital riesgo se dan cuenta de que la empresa no es un cohete, se detiene la financiación. Y, sin más financiación, se quedan rápidamente sin dinero y la empresa se vende en liquidación. Este es el destino de la gran mayoría de las empresas emergentes.

Antes de presentar su propuesta a los inversores, valide el mercado. Haga todo lo posible para estimar el tamaño de la oportunidad. Si no se trata de una oportunidad de 100 millones de dólares, no hay problema. La mayoría no lo son. En lugar de aumentar la penetración de mercado esperada o añadir más segmentos de mercado, construya una empresa pequeña, sólida y rentable en lugar de un cohete destinado a estrellarse.


4. Recaudar dinero demasiado pronto o a una valoración demasiado alta

Los fundadores creen que cuanto antes puedan conseguir dinero de los inversores, mejor les irá y cuanto mayor sea la valoración, mejor para ellos.

Pero una vez que recibes dinero de inversores de riesgo, te comprometes a construir un cohete que alcance la órbita dentro de unos años.

Si su negocio no es un cohete, si es un negocio sólido y rentable de 20 millones de dólares en lugar de un negocio exponencial de 100 millones de dólares, ha destruido su oportunidad de éxito al aceptar dinero de riesgo.

Porque una vez que te conviertes en una empresa respaldada por capital de riesgo, necesitas mostrar un crecimiento exponencial para obtener la siguiente ronda de financiación. Y necesitarás esa siguiente ronda porque has reunido personal para el crecimiento exponencial y estás invirtiendo mucho dinero en ventas y marketing.

De manera similar, si recaudas una ronda inicial con una valoración de 20 millones de dólares, tendrás que alcanzar hitos difíciles para justificar una valoración de 40 millones de dólares para tu Serie A. De lo contrario, te toparás con un muro al recaudar la siguiente ronda.

A la mayoría de los fundadores les resultaría mucho más beneficioso invertir más tiempo en el desarrollo del producto, ganar terreno entre los clientes y comprender verdaderamente el potencial del mercado antes de recaudar dinero.

Luego, si deciden conseguir capital de riesgo, hay que hacer algo de esfuerzo. Una valoración más baja en esta ronda dará a los fundadores más flexibilidad para alcanzar el siguiente conjunto de hitos.


5. No considerar el plan a largo plazo

La mayoría de los fundadores tienen una gran idea para un nuevo producto. Se convencen de que existe una gran necesidad y luego salen a recaudar fondos.

Hay una razón por la que los inversores preguntan por la ventaja competitiva. Claro, ahora no hay competencia, pero tan pronto como se alcancen los 10 millones de dólares en ingresos, habrá una docena de imitadores. ¿Cómo protegerá su ventaja?

¿Cuál es la estrategia de lanzamiento al mercado? Puede que tengas un nuevo alimento para perros fantástico, pero, a menos que gastes millones en anuncios para el Super Bowl, ¿cómo lo encontrarán? Si lo fabricas, ¿cómo conseguirás que vengan?

Lo más importante es: ¿cuál es la estrategia de salida? Incluso si creas un negocio exitoso, ¿cómo ganan dinero los inversores? Antes de adentrarte demasiado en los planes, asegúrate de que exista una salida viable para los inversores.


Ponlo todo junto

Evitar estas trampas comunes en las startups no garantiza el éxito, pero aumentará enormemente las posibilidades y, al menos, evitará que pierdas años en callejones sin salida.

Antes de lanzarse a desarrollar productos y presentarlos a inversores, asegúrese de tener un plan sólido para evitar estos problemas comunes que hacen tropezar a la mayoría de los fundadores.


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