Como emprendedor en el mercado actual en rápida evolución, sus ambiciones están por las nubes.
Sueña con encontrar esa idea de producto viral, acumular una legión de clientes leales y escalar hacia una valoración de “ unicornio ” de mil millones de dólares.
La fría realidad, sin embargo, es que la mayoría de los viajes de startups finalmente experimentan una espiral de muerte sin ceremonias mucho antes de alcanzar visiones tan elevadas de grandeza.
En muchos casos, el impulso al fracaso se remonta a una serie de pecados engañosamente evitables cometidos por equipos fundadores demasiado entusiastas.
Para ayudarlo a evitar sufrir un destino similar, examinemos los 7 pecados mortales de las startups que conducen a una caída empresarial y cómo esquivar hábilmente estas minas terrestres para lograr el éxito a largo plazo:
1. El pecado de las infinitas hipótesis
Para los fundadores primerizos, el romanticismo de elaborar una visión fantástica en torno a una oportunidad teórica vaga a menudo reina.
Los experimentos mentales prolongados sobre ambiciosos “ qué pasaría si ” y futuras construcciones de MVP conducen por un camino peligroso de ejecución prematura.
Un pecado mortal es aceptar desde el principio una oportunidad no validada y cargada de suposiciones, y luego lanzarse de cabeza a construir un producto o servicio apostando a toda la empresa sobre bases hipotéticas.
Para que las startups se conviertan en organismos autosostenibles, primero deben validar los problemas legítimos de los clientes y la adecuación del producto/mercado.
Eso requiere arremangarse temprano y sumergirse en las trincheras mediante un meticuloso descubrimiento de clientes, investigaciones de mercado, encuestas, creación de prototipos y pruebas de presión.
Puede evitar el pecado de las hipótesis durante el lanzamiento priorizando la validación:
Saltar directamente a una única construcción de “gran apuesta” sin realizar pruebas de estrés adecuadas es como casarse después de una semana de citas.
Reduzca la velocidad y emprenda el duro trabajo de validación en el mundo real para lograr un camino hacia una escala sostenible.
2. El pecado de la distracción con objetos brillantes
Una vez que una startup comienza a funcionar junto con cierta tracción inicial y ajuste entre producto y mercado, surge un nuevo pecado peligroso: quedar hipnotizado por objetos brillantes y tendencias fuera de su enfoque principal.
Incluso los fundadores que intentan establecer prioridades de manera reflexiva pueden fácilmente ser víctimas de embellecer una oferta simple más allá de lo necesario.
La hinchazón se acumula en forma de nuevas características aleatorias, pivotes superfluos o recursos que se estiran para abordar oportunidades tangenciales.
Incluso los gigantes tecnológicos como Microsoft no son inmunes a este pecado. Bajo el mandato de Steve Ballmer a principios de la década de 2000, el gigante del software Windows se dedicó notoriamente a una década de incursiones en todo, desde lectores de libros electrónicos, transmisión de música, software CRM e incluso consolas de videojuegos.
Esta falta de enfoque y la “cosa de cualquier negocio de software” de Microsoft finalmente resultaron en inversiones desperdiciadas, pasos en falso y oportunidades perdidas que casi pusieron a la compañía de rodillas antes de que Satya Nadella volviera a centrarse en las prioridades.
Di “no” a perseguir cada tendencia o cada nuevo y brillante giro:
Cuando emprendes un camino de entretener perpetuamente a nuevos prospectos sin defender una misión firme, comienzas a dar pasos graduales para quemar tiempo, recursos y alineación del equipo, una forma segura de permitir que los competidores se coman el almuerzo que tanto te costó ganar.
3. El pecado de construir demasiado sin atraer al cliente
Un error subestimado en el desarrollo de productos que se ve a menudo en las empresas emergentes es la creación excesiva de funciones o versiones infladas sin ninguna demanda significativa del cliente o información de uso que justifique nuevas compilaciones sólidas.
En lugar de favorecer una mentalidad contundente e iterativa de “ clavar y luego escalar ” de hacer apuestas limitadas antes de invertir más, los equipos tienden a avanzar con objetivos de producto ambiciosos guiados únicamente por conjeturas fundamentadas y una validación mínima del mercado.
Llámelo un pecado preventivo de invertir excesivamente sin una atracción comprobada del cliente: las iniciativas de recursos excesivos que no lo merecen agotan el capital y se ejecutan innecesariamente rápido, irónicamente sofocando las oportunidades para validar adecuadamente lo que los usuarios realmente necesitan.
Ningún fundador personifica mejor este pecado que Elizabeth Holmes y la debacle de Theranos. A pesar de recaudar casi mil millones de dólares en financiación, la empresa invirtió recursos en el desarrollo de dispositivos patentados de análisis de sangre que nunca alcanzaron las capacidades técnicas declaradas.
En lugar de poner a prueba metódicamente un producto mínimo viable con un alcance estricto para probar los supuestos fundamentales de manera temprana, Theranos quemó tontamente sumas astronómicas en maquinaria celosa y expansión de personal. Todo sin siquiera validar el interés significativo del cliente o la verdadera integridad del producto.
El enfoque más inteligente adoptado por las startups más prudentes implica comprimir los ciclos de lanzamiento iniciales y luego aprovechar los conocimientos de los datos para evolucionar incrementalmente solo una vez que se valida la adopción firme o las señales de ajuste del producto/mercado.
Menos compromiso excesivo y más evolución centrada en la evidencia.
Este pecado consiste en respetar la sabiduría de que los productos más exitosos toman forma a través de un proceso de iteración rigurosa y coproducción del cliente, no de una construcción excesiva y ciega.
4. El pecado de sobrecontratar sprints
En la era actual centrada en el talento, donde las empresas viven o mueren según su capacidad para reclutar equipos estrella, un pecado difícil de evitar es caer presa de sprints de contratación delirantes cuando el momento o la necesidad simplemente no están justificados.
Los fundadores a menudo cometen el error culpable de tratar la contratación como un grifo abierto.
Esto es lo que sucede:
A medida que llegan nuevos tramos de financiación o comienzan los movimientos de desarrollo de productos, surge una exuberancia prematura en torno a la sobreindexación en la creación de un equipo de gran tamaño mucho antes del crecimiento real de la empresa o de los ingresos para respaldarlo.
El aumento indiferente de la plantilla desencadena una peligrosa reacción en cadena de tasas de quema infladas, intensificando la presión sobre el negocio para escalar a ritmos insostenibles.
Esto deja a los fundadores vulnerables a tomar decisiones operativas cada vez más riesgosas en intentos inútiles de seguir alimentando una voraz estructura de costos.
Es un pecado al estilo Adam Neumann que fue sin lugar a dudas uno de los factores principales detrás del espectacular fracaso de WeWork, en el que la contratación ilimitada superó la demanda y la economía del mercado.
Empresas más prudentes como Brex, Gatsby y Privacy.com han optado en cambio por adoptar culturas de startups más ágiles donde las decisiones de contratación requieren un escrutinio intenso ligado a estrictas barreras operativas.
La plantilla total sigue siendo intencionalmente pequeña y los equipos se dimensionan de acuerdo con las principales prioridades dentro del ciclo en el que operan en lugar de acumular talento a ciegas y sin necesidad. Es una disciplina de contratación sostenible que mantiene los gastos generales, la complejidad y la distracción al mínimo.
Para evitar este pecado, los fundadores deben controlar sus egos y resistir el atractivo satisfactorio de escalar rápidamente un equipo masivo en nombre del supuesto “crecimiento a toda costa”.
5. El pecado de piratear por encima de la artesanía
Tener un equipo fundador con personas estrella en la lucha y en el crecimiento es muy importante para las nuevas empresas hoy en día. Pero algunas startups se centran demasiado en trucos rápidos en lugar de construir una base sólida.
A veces, en lugar de concentrarse en mejorar la experiencia del cliente, gastan recursos en tácticas como trucos de SEO o publicidad viral. Esto puede resultar en productos débiles que no tienen nada especial y no generan lealtad a largo plazo.
Para evitar este pecado, algunos fundadores están cambiando esto, volviendo a enfocarse en hacer productos realmente buenos en lugar de buscar crecimiento rápido. Ejemplos de esto son empresas como Figma, que se centran en la calidad del producto más que en tácticas de crecimiento rápido.
Es importante equilibrar la experimentación con la construcción de productos sólidos. Aunque puede ser tentador seguir atajos, a la larga puede ser perjudicial para la empresa.
6. El pecado de las fallas en la comunicación interna
Los debilitantes problemas de comunicación interna y la desalineación son tan insidiosos que hasta el 86% de las fallas organizacionales implican fallas en la comunicación de algún tipo.
Si no se controla, el pecado de la interrupción de la comunicación causa:
Toxicidad cultural
Falta de priorización coherente
Duplicación de esfuerzos
conflictos interpersonales
y la desaparición definitiva de la capacidad de cualquier equipo para trabajar en colaboración hacia una visión cohesiva.
Ya sean señales contradictorias del liderazgo, ampliación de los silos entre equipos, establecimiento negligente de expectativas o algo más odioso, estos pecados de proceso inyectan constantemente faltas de comunicación como una fuga que se amplifica con el tiempo.
Este es un pecado que con frecuencia hace tropezar a empresas emergentes de hipercrecimiento que escalan agresivamente, donde la burocracia, la desalineación y las fuerzas tribales se arraigan a medida que aumenta el número de empleados.
Los fundadores inteligentes trabajan exhaustivamente para evitar este pecado al:
Fomentar la seguridad psicológica y abrazar la franqueza radical
Instalar rituales consistentes y procesos de escalada en todos los equipos.
Documentar procesos y políticas para un contexto inequívoco
Codificar los principios de comunicación en los valores y el ADN de la empresa.
Las nuevas empresas que parecen no poder lograr los conceptos básicos de la cohesión de equipos multifuncionales terminan fomentando una entropía tóxica cada vez mayor, susceptible de colapsar eventualmente bajo su propio peso.
7. El pecado de una mala relación con los cofundadores
Incluso una startup aparentemente perfecta puede desmoronarse por divisiones interpersonales, luchas de poder y rivalidad entre cofundadores.
Lamentablemente, ser consumido por este pecado corrosivo está muy extendido, ya que se estima que el 65% de las nuevas empresas han fracasado debido a conflictos entre cofundadores.
Debajo de la superficie de falta de rendición de cuentas, incentivos desalineados y agresión pasiva furtiva se agita un hervidero de resentimiento y agendas contrapuestas.
Si se deja que se cocine, esta dinámica alimenta la desconfianza, obstaculiza la toma de decisiones, la avaricia y el potencial de una batalla desordenada de tierra arrasada por el capital y los activos con ganadores y perdedores.
El valor del unicornio vaporizado y el daño irrevocable a la reputación son a menudo las consecuencias cuando la animosidad de los cofundadores llega a un punto sin retorno.
Evitar este pecado requiere un esfuerzo proactivo y una responsabilidad compartida entre los socios comerciales.
Tácticas como:
Sobreindexación radical de la comunicación
Acuerdos de capital en coautoría transparente
Establecer juntas de supervisión de rendición de cuentas
hace maravillas para armonizar las relaciones con los fundadores.
Ante el primer indicio de que se desarrollan tensiones nocivas, es aconsejable recurrir a la mediación y revisar tempranamente los roles o acuerdos de los fundadores. Brad Feld, el renombrado capitalista de riesgo e influyente portavoz de las startups, aconseja:
Las grandes startups comienzan con grandes fundadores y los grandes fundadores tienen un gran dominio de las relaciones con los fundadores.
Establezca los criterios para la cofundación antes de sumergirse. Trate las asignaciones de capital como una relación "prenupcial" y establezca procesos detallados para resolver conflictos de manera transparente.
Tomar medidas preventivas para reforzar la relación y la confianza de los fundadores contribuirá en gran medida a esquivar la amenaza pecaminosa más insidiosa a la longevidad de su startup.
Conclusión
Ser testigo de primera mano de la desaparición de una startup importante suele ser una experiencia emocionalmente agotadora. Ningún fundador inicia una empresa con el objetivo de ser víctima voluntariamente de pecados capitales que conduzcan a una caída prematura.
Desafortunadamente, las duras realidades del espíritu empresarial y la naturaleza humana dictan que cometer pecados evitables es extremadamente común. La ambición de hipercrecimiento inevitablemente estimula períodos de impulsividad, impaciencia, visión de túnel y discordia.
Con diligencia y convicción, su startup también puede navegar campo minado tras campo minado, evitando magistralmente los pecados capitales de las empresas fallidas que vinieron antes.
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